MENILAI ASPEK LINGKUNGAN DALAM MENGIDENTIFIKASI SWOC

RASIONAL

Jika Anda mengenal orang lain dan mengenal diri sendiri, Anda tidak akan membahayakan dalam seratus pertempuran. Jika Anda tidak mengenal orang lain, tapi tahu diri sendiri, Anda menang satu dan kehilangan satu. Jika Anda tidak tahu orang lain dan tidak tahu diri sendiri, Anda akan membahayakan setiap pertempuran.

Sun Tzu, THE ART OF WAR

Untuk merespons perubahan lingkungan secara efektif, organisasi publik dan nirlaba (dan masyarakat) harus memahami konteks eksternal dan internal di mana mereka berada sehingga mereka dapat mengembangkan strategi yang efektif untuk menghubungkan kedua konteks tersebut agar mendapat repons oleh publik. Pemahaman organisasi terhadap lingkungan internal dan eksternal akan membantu organisasi untuk melakukan jalinan pemahaman dan tindakan mereka dengan cara yang masuk akal sehingga dapat meningkatkan kinerja organisasi.

Tujuan

Tujuan dari langkah 4 dalam proses perencanaan strategis adalah untuk memberikan informasi tentang kekuatan dan kelemahan organisasi dalam hubungannya dengan peluang dan tantangan yang dihadapinya. Dilakukan untuk membuat ide-ide yang strategis agar dapat membentuk dan membantu dalam proses membuat keputusan dan tindakan organisasi untuk mecapat respons (penilaian) dari masyarakat. Kekuatan dan kelemahan adalah faktor internal yang biasanya mengacu pada kapasitas organisasi dewasa ini, sedangkan peluang dan tantangan biasanya bersifat eksternal yang dipergunakan untuk melihat potensi masa depan akan baik atau buruk. Hal ini lah yang mencairkan perbedaan antara faktor internal dan eksternal serta antara keadan yang sekarang dan masa depan, sehingga orang-orang tidak perlu terlalu khawatir apakah yang sudah mereka buat salah atau benar.

Selain itu, jaringan dan komunitas tidak hanya fokus pada kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan tetapi juga pada harapan dan keprihatinan masyarakat. Untuk itu, kesenjangan antara faktor internal dan eksternal tidak lagi menjadi hal yang berarti ketika diterapkan oleh jaringan (komunitas), yang biasanya memiliki jangkauan lebih luas dari para pembuat keputusan, stakeholder dan pelaksana. Selain itu dengan melihat harapan dan keprihatinan dapat membawa ke akar masalah untuk membuat perencanaan strategisyang berorientasi komunitas (Provan dan Milward, 2001; Stone, 2002). Menariknya, dengan berfokus pada harapan sering kali dapat mengarah langsung ke tujuan (isu-isu strategis), dan membantu mengidentifikasi isu-isu strategis yang harus diatasi untuk mencapai tujuan, sehingga jaringan atau komunitas dapat menghindari tujuan negatif dan berpotensi merusak hasil.

Pendekatan penilaian lingkungan eksternal dan internal yang digariskan dalam bab ini dapat dipergunakan untuk mengidentifikasi isu-isu strategis dalam langkah 5. Ini juga menyediakan informasi berharga yang dapat digunakan pada langkah 6, pengembangan strategi. Isu-isu strategis biasanya merupakan kekhawatiran bagaimana organisasi (apa yang di dalam) berhubungan dengan lingkungan yang lebih besar (apa yang di luar). Setiap strategi yang efektif akan memanfaatkan kekuatan dan peluang pada saat yang sama seperti meminimalkan atau mengatasi kelemahan dan tantangan. Dengan kata lain, akan terjadi hubungan yang efektif antara lingkungan internal dan eksternal.

Namun, setiap respon yang efektif terhadap tantangan potensial atau peluang harus didasarkan pada pengetahuan yang mendalam tentang kemampuan organisasi dan kekuatan serta kelemahan. Perencanaan strategis, berkaitan dengan bagaimana memformulasikan hal-hal yang paling cocok dan paling menguntungkan bagi organisasi dan lingkungannya berdasarkan pemahaman yang baik tentang kedua hal tersebut.

Hasil Diinginkan

Pada langkah 4, penyusun perencanaan strategis dapat menghasilkan dokumen yang berisi daftar peluang dan tantangan (eksternal) yang berorientasi pada masa depan dan kekuatan dan kelemahan (internal). Keempat hal tersebut merupakan daftar yang dapat dipergunakan dalam analisis SWOC. Tantangan (yang dalam istilah sebelumnya disebut “ancaman”), berdasarkan pengalaman dan penelitian cenderung menunjukkan ancaman terhadap organisasi. Dan ketika orang melihat sesuatu sebagai ancaman, persepsi ini dapat menyebabkan kekakuan dalam pemikiran atau sebaliknya menunjukkan perilaku yang beresiko.

Analisis SWOC pada dasarnya dapat membantu tim untuk mengidentifikasi faktor kunci atau penentu keberhasilan organisasi. Hal ini merupakan sesuatu yang harus dilakukan oleh organisasi untuk memenuhi indikator kerja agar dapat bertahan dan tetap eksis selain itu juga dapat dipergunakan untuk mendorong kompetensi tim dalam organisasi tersebut. Kompetensi adalah kemampuan, serangkaian tindakan atau strategi yang membantu organisasi dalam meningkatkan kinerjanya agar menjadi lebih baik dan merupakan kunci keberhasilan. Kompetensi juga dapat dianggap sebagai sumber daya di mana organisasi dapat menunjukkan kinerja yang baik sebagai bukti keberhasilan. Dengan kata lain, organisasi mungkin memiliki kompetensi, tapi jika tidak membantu organisasi menjadi lebih baik dan berhasil, maka kompetensi tersebut tidak berbeda jauh dengan kompetensi para pemangku kepentingan sebagai usaha untuk membuktikan keberhasilan mereka. Kompetensi biasanya muncul dan disempurnakan melalui "learning by doing". Pada dasarnya kompetensi yang mendasar itu merupakan hal yang sangat khas dan sulit ditiru oleh orang lain dan merupakan sumber kekuatan sentral bagi kerberhasilan organisasi dan membantu organisasi menghasilkan alternatif lain.

Sebelum membuat analisis SWOC terlebih dahulu harus dibuat dan diperhatikan latar belakang laporan seperti kekuatan eksternal dan internal. Ini diperlukan untuk mempersiapkan dan menilai berbagai skenario tentang elemen-elemen penting dari kemungkinan masa depan organisasi, kekuatan organisasi, kelemahan, kesempatan dan tantangan, bersama dengan faktor-faktor kunci keberhasilan dan kompetensi. Selanjutnya, setelah daftar SWOC dibuat, faktor-faktor kunci keberhasilan, dan kompetensi yang disusun perlu dianalisis dengan hati-hati dari beberapa item yang tercantum dalam kaitannya dengan keadaan strategis organisasi secara menyeluruh. Hasil lain dari analisis SWOC adalah tindakan spesifik untuk menghadapi tantangan dan kelemahan, membangun kekuatan dan memanfaatkan peluang. Selama tindakan dimaksud didasarkan pada informasi yang memadai, memiliki dukungan yang cukup, dan tidak menyalahi pilihan strategis.

Untuk menyempurnakan langkah 4 ini dapat dilakukan dengan mengembangkan sistem informasi manajemen yang efektif (MIS) yang mencakup masukan, proses, dan output. Sebuah MIS efektif biasanya menghasbiskan biaya banyak dan lama, namun organisasi relatif tidak dapat menilai dengan objektif dan jelas kekuatan, kelemahan, efisiensi, dan efektifitas.

Manfaat

Penilaian lingkungan yang efektif eksternal dan internal harus memberikan keuntungan bagi organisasi. Di antara yang paling penting adalah :

1. informasi penting untuk kelangsungan hidup organisasi dan kemakmuran.
2. memungkinkan tim perencanaan strategis untuk melihat organisasi secara keseluruhan dalam hubungannya dengan lingkungannya
3. menjelaskan kesenjangan dalam bidang yang ada menyandingkan dua dimensi fundamental dari keberadaan kekuatan-baik (dan peluang) dan buruk (kelemahan dan tantangan)-dan juga dua dimensi temporal-sekarang (kekuatan dan kelemahan) dan masa depan (peluang dan tantangan ).
4. mengembangkan keterampilan-batas rentang dari staf kunci, terutama pengambil keputusan utama dan tokoh masyarakat.
5. organisasi dapat mengambil tindakan tepat waktu berdasarkan analisis dan percakapan.
6. mempersiapkan organisasi untuk berfokus pada identifikasi isu-isu strategis yang berasal dari konvergensi mandat organisasi, misi, kekuatan, kelemahan, peluang, dan tantangan dan faktor kunci keberhasilan dan kompetensi.

Penilaian Lingkungan Eksternal

Tujuan utama langkah 4 adalah untuk mengeksplorasi lingkungan di luar organisasi untuk mengidentifikasi peluang dan tantangan organisasi (dan idealnya, dalam hubungannya dengan analisis stakeholder, untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci keberhasilan). Tiga kategori utama yang dapat dieksplorasi seperti: (1) kekuatan dan kecenderungan, (2) pengendali sumber daya kunci, dan (3) pesaing aktual atau potensial atau kolaborator dan kekuatan penting mempengaruhi persaingan dan kolaborasi. Ketiga kategori merupakan fokus dasar bagi sistem yang efektif di lingkungan eksternal.

Kekuatan biasanya dipecah menjadi politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan, dan hukum. Organisasi dapat memilih sendiri kategori tambahan yang relevan. Contoh, perguruan tinggi dan universitas sering menambahkan tren pendidikan, dan organisasi kesehatan masyarakat memantau hasil perawatan kesehatan. Namun demikian, para perencana strategis harus yakin bahwa mereka menghadirkan peluang gan tantangan dengan baik dalam setiap kategori yang digunakan.

Apakah isu-isu terbaru dan tren yang mempengaruhi organisasi sektor publik dan nirlaba? sepuluh kekuatan atau kecenderungan penting tertentu (terutama di Amerika Serikat) ke sektor publik dan nirlaba:

1. Sosial dan kompleksitas organisasi yang didorong oleh perubahan teknologi, globalisasi informasi dan ekonomi, dan terkait dengan akibat yang dtimbulkannya.
2. Reformasi dan restrukturisasi sistem pemerintahan dan peningkatan interaksi antara sektor publik, swasta, dan nirlaba.
3. Kelanjutan dari perubahan teknologi.
4. Keanekaragaman tenaga kerja, klien, dan rakyat.
5. Individualisme, tanggung jawab pribadi, dan republikanisme sipil.
6. Kualitas hidup dan lingkungan hidup.
7. Perjuangan untuk legitimasi dan perubahan.
8. Budaya takut.
9. Penekanan pada pembelajaran.
10. Transisi dengan kesinambungan, bukan revolusi.

Selain mengawasi dan memantau berbagai isu dan tren yang berkembang, organisasi publik dan nirlaba bisa memantau kelompok-kelompok stakeholder yang penting dan berpotensi sebagai klien, pelanggan, atau pun anggota serta pesaing dan kolaborator. Namun pada kenyataannya para anggota dewan publik dan oragnisasi nirlaba lebih sering mengidentifikasi dan menilai faktor eksternal (ancaman dan peluang) daripada keberadaan organisasi. Hal ini tidak seperti yang dilakukan oleh karyawan yang jusru memiliki tanggung jawab formal lebih besar untuk menghubungkan organisasi dengan lingkungan eksternal. Hal ini dikarenakan para karyawan mendapat mandat dalam bentuk undang-undang, peraturan dan kebijakan. Tidak seperti politisi dan pejabat yang mendapat mandat dari proses pemilihan.

Penilaian Lingkungan Internal

Tujuan kedua dari Langkah 4 adalah untuk menilai lingkungan internal organisasi agar dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan: yaitu, aspek-aspek organisasi yang membantu atau menghambat pencapaian misi organisasi dan pemenuhan mandat tersebut. Tiga kategori utama yang harus dinilai dan merupakan elemen dasar dari sebuah model sistem sederhana: sumber daya (input), strategi sekarang (proses) dan kinerja (output). Kategori ini tidak hanya digunakan untuk penilaian internal organisasi, namun juga merupakan kategori mendasar dari sistem informasi manajemen yang akan dibangun. Memang, organisasi dengan sistem MIS yang efektif harus berada dalam posisi yang lebih baik daripada organisasi tanpa sistem seperti ini untuk menilai kekuatan dan kelemahan. Tentu saja bahwa tidak ada sistem MIS dapat memberikan semua kebutuhan organisasi akan informasi terutama yang bersifat kualitatif. Budaya, misalnya, sebagian besar kualitatif dan jarang muncul dalam sistem MIS, namun budaya adalah penghubung penting bagi masukan, proses, dan output lingkungan internal dan eksternal.

Kenyataannya organisasi memiliki banyak informasi kuantitatif misalnya tentang masukan-gaji, persediaan, tanaman fisik, karyawan paruh waktu, dan seterusnya. Dan memiliki sedikit informasi kualitatif seperti masukan, seperti sifat dan budaya organisasi Selain itu, organisasi umumnya tidak bisa menjelaskan dengan ringkas ataupun keseluruhan apa strategi mereka saat ini; tentang output mereka, baik secara historis maupun di masa sekarang, apalagi tentang efek yang output terhadap klien, pelanggan, atau wajib.

Proses Penilaian

Berikut adalah dua teknik untuk melakukan analisis SWOC. Yang pertama sering merupakan pembuka berguna untuk yang kedua.

The Organizational highs, lows and themes exercise

Sangat membantu organisasi untuk melihat ke depan dengan terlebih dahulu melihat ke belakang. Organisasi akan lebih mudah untuk melihat ke depan untuk jangka waktu tertentu (lima, sepuluh, dua puluh tahun) jika mereka pertama kali melihat ke belakang untuk jangka waktu yang setara. Sebuah teknik yang sangat berguna untuk membantu organisasi menilai kekuatan, kelemahan, peluang, dan tantangan dalam konteks historis adalah organisasi tertinggi, terendah, dan tema olahraga. The Organizational highs, lows and themes exercise terdiri dari langkah-langkah berikut:

1. Membuat sebuah ruang yang besar.
2. Bagi dinding menjadi dua bagian atas dan bawah
3. Di ujung kanan garis, tulis pada tahun berjalan. Di ujung kiri, tulis di tanggal yang jauh ke belakang Anda ingin tim perencanaan strategis untuk akhirnya melihat ke depan (biasanya lima atau sepuluh tahun).
4. Brainstorm, tentang keberadaan organisasi dalam jangka waktu yang disepakati.
5. Ajaklah peserta untuk menuliskan tertinggi mereka dan terendah (atau beberapa nomor tertentu dari masing-masing) ke setengah lembar kertas.
6. Mengajak peserta menempelkan lembaran mereka ke dinding.
7. Identifikasi tema umum.
8. Menganalisa data dan tema dengan menjawab pertanyaan: Apa hal yang menguntungkan,hal yang berpotensi untuk memberi keuntungan dan yang selama ini diabaikan? Apa tantangan yang kita ditemuai? Apa yang berhasil ditangani, tidak berhasil dan diabaikan? Kekuatan apa yang dimiliki dalam menghadapi tantangan dan memanfaatkan peluang? Kekuatan yang diabaikan? Kelemahan dalam menghadapi tantangan dan peluang? Apa yang sudah dilakukan untuk menjawab kelemahan yang ada? Peluang apa yang telah kita miliki?
9. mengidentifikasi pola-pola dalam cara kekuatan, kelemahan, peluang, tantangan, dan tema telah saling terkait sepanjang sejarah organisasi yang relevan.
10. Presentasi peserta tentang analisis mereka untuk masa depan organisasi.

Teknik Snow Card

Teknik Kartu salju adalah sebuah teknik sederhana namun efektif untuk mengembangkan daftar kekuatan, kelemahan, peluang, dan tantangan. Juga disebut sebagai teknik bola salju (Nutt dan backoff, 1992), metode yang menggabungkan brainstorming-yang menghasilkan daftar panjang mungkin jawaban yang spesifik dengan pertanyaan-langkah sintesis di mana jawaban dikelompokkan ke dalam kategori yang sesuai dengan tema-tema umum. Setiap jawaban yang kemudian dituliskan pada kartu putih (kartu salju). Kartu individu tersebut kemudian menempel ke dinding dengan selotip atau dempul diri perekat dan dikelompokkan menurut tema-tema umum, sehingga menghasilkan beberapa kartu bola salju.

Teknik ini sangat sederhana, mudah digunakan, cepat, dan produktif, berguna sebagai bagian dari analisis SWOC dan sebagai bagian dari langkah pengembangan strategi. Dalam analisis SWOC proses snow card diselesaikan dengan menjawab empat pertanyaan yaitu:

a. Peluang eksternal terpenting apa yang dimiliki?

b. Ancaman eksternal terpenting apa yang dimiliki?

c. Apa kekuatan internal terpenting ?

d. Apa kelemahan internal terpenting?

Berikut adalah panduan untuk menggunakan teknik kartu salju:

1. memiilih fasilitator.

2. Membentuk kelompok yang akan menggunakan teknik ini.

3. Memastikan semua anggota kelompok duduk mengelilingi meja dengan dinding yang dekat ke kartu salju.

4. Fokus pada satu pertanyaan, masalah, atau masalah.

5. Mencurahkan pendapat dengan tenang dan ter atur.

6. Memilih lima sampai tujuh butir terbaik dari lembar kerja pribadinya.

7. Kumpulkan kartu dan melampirkannya satu per satu ke dinding, clustering kartu dengan tema yang sama.

8. Memberi label tiap cluster, dengan menggunakan kartu terpisah.

9. Mengatur ulang kartu dengan acak sampai pada pengaturan tertentu yang dirasa paling masuk akal.

10. mendiskusikan, membandingkan, dan kontras hasilnya.

11. pendapat kolektif peserta

12. mengumpulkan kartu agar, minta mereka mengetik dalam bentuk garis besar atau spreadsheet, dan mendistribusikan hasilnya kepada kelompok.

Contoh Analisis SWOC

Analisis SWOC tidak cukup dilakukan hanya dengan membuat daftar kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Daftar tersebut harus dianlisis, dibandingkan dan mencatat implikasi khusus untuk merumuskan isu-isu strategis dan efektif strategi serta indikasi tindakan yang mungkin diperlukan (dan bisa diambil) sebelum akhir dari proses perencanaan strategis. Menariknya adalah terkadang kekuatan dan kelemahan seringkali sangat mirip satu sama lain. Artinya, kekuatan organisasi terbesar juga mungkin kelemahan yang terbesar. Demikian pula peluang dan tantangan yang dihadapi organisasi seringkali sama dengan satu sama lain. Langkah bijak yang ditempuh adalah dengan mengambil keuntungan dari kekuatan dan peluang tanpa dirugikan oleh kelemahan dan tantangan terkait.

Cabang eksekutif central city memberi contoh mengenai daftar SWOC yang dikembangkan melalui teknik snow card, sebagai berikut:

a. Kekuatan

b. Kelemahan

c. Peluang

d. Tantangan

Kenyataannya bahwa daftar kekuatan, kelemahan, peluang, dan tantangan membutuhkan elaborasi lebih lanjut. Teknik snow card hanya sebuah cara, yang terpenting adalah proses diskudi dan latihan dalam membentuk dan mengidentifikasi isu strategis yang akan memberi dasar bagi sejumlah keputusan dan tindakan untuk mengingkatkan kinerja di masa depan. Proses diskusi juga membantu tim mengidentifikasi kompetensi inti. Dalamdaftar SWOC biasanya akan terlihat bahwa; (1) lebih banyak berisi kelemahan dari pada kekuatan, sedangkan peluang lebih banyak dari tantangan; (2) faktor tantangan sebagai daftar terpanjang; dan (3) daftar kelemahan tidaks ebanding dengan kekuatan.

Daftar individu juga informatif

Kekuatan. Kelompok perencanaan diidentifikasi sebagai seperangkat kekuatan yang solid untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam menjalankan misinya, memenuhi mandat, dan meraih respons publik. Tiga hal yang perlu diperhatikan dalam hal ini adalah sumber daya, strategi dan kinerja.

Kelemahan. Kelompok perencana juga mengidentifikasi serangkaian kelemahan yang signifikan, walaupun tidak ada yang tidak biasa atau diatasi. Seperti yang diharapkan, sebagian besar dari mereka menganggapnya sebagai kekuatan.

Peluang. Daftar ini merupakan kesempatan yang sangat membantu berisi harapan dan alasan untuk optimis. Namun harus dielaborasi lagi seperti adanya peluang atau kesempatan untuk bermitra atau berkolaborasi dengan pihak lain. Di samping juga memiliki peluang untuk memperluas program-program yang berdampak tinggi, memperluas cakupan geografis layanan, dan mengambil peran lebih aktif dalam komunitas kepemimpinan dan kebijakan publik sekitar isu-isu yang memprihatinkan.

Tantangan. Daftar tantangan substansial, dan sering lebih spesifik dari daftar peluang. Dan seperti yang diharapkan, banyak tantangan merupakan cermin dari kesempatan.

Para kelompok perencana bisanya mengidentifikasi sejumlah kekuatan, kelemahan, peluang, dan tantangan melalui penggunaan teknik kartu salju. Beberapa tindakan spesifik yang disarankan didasarkan pada daftar, dan identifikasi isu-isu strategis difasilitasi. Salah satu tindakan yang penting adalah mendorong untuk lebih fokus pada integrasi, karena hal tersebut merupakan konsekuensi alami dari sebuah proses perencanaan strategis.

Pedoman Proses

Salah satu ciri khusus dari perencanaan strategis adalah perhatian yang seimbang antara lingkungan eksternal dan internal. Ditambah dengan memperhatikan mandat organisasi dan misi, penilaian eksternal dan internal organisasi akan memberikan rasa yang jelas tentang situasi saat ini dan meletakkan dasar untuk mengidentifikasi isu-isu strategis dan mengembangkan strategi dalam dua langkah berikutnya. Tanpa pemahaman semacam ini secara mendalam, suatu organisasi akan cenderung membahayakan. Dan perubahan besar yang diharapkan sangat mungkin untuk tidak berhasil dengan maksimal. Pedoman proses berikut ini mungkin dapat membantu organisasi untuk melihat lingkungan eksternal dan internal.

1. Perlu diingat bahwa untuk menjadi lebih baik itu prosesnya sangat sederhana. Proses penilaian lingkungan eksternal dan internal yang relatif lama akan menghilangkan pemikiran strategis. Gunakan tujuan sebagai panduan dan selalu mengingat mandat orgajnisasi, misi dan respon publik .
2. Review misi dan mandat; analisis stakeholder; tujuan; identifikasi kompetensi latihan; budaya audit; hasil survei yang relevan; MIS dan laporan pemindaian eksternal; skenario, dan informasi lainnya yang berhubungan dengan lingkungan organisasi internal dan eksternal sebelum melakukan analisis SWOC.
3. Pertimbangkan menggunakan teknik snow card dengan tim perencanaan strategis untuk mengembangkan kekuatan daftar, kelemahan, peluang, dan tantangan.
4. Selalu mencoba untuk bertemu dan berdiskusi dengan tim perencanaan strategis untuk mempertimbangkan apa yang terjadi di luar organisasi sebelum mempertimbangkan apa yang terjadi di dalam.
5. Tim perencanaan strategis harus terus mencari pola, tindakan penting yang mungkin diambil segera, dan implikasi untuk identifikasi isu-isu strategis.
6. Membangun model logika yang dapat mengaitkan secara timbal balik proses strategi organisasi.
7. Mengambil tindakan secepatnya (tidak mengulur waktu)
8. Mempertimbangkan kembali hasil analisis periodik SWOC.
9. Membangun berbagai skenario untuk membantu identifikasi SWOC.

Ringkasan

1. Langkah 4 dari proses perencanaan strategis mengeksplorasi lingkungan organisasi eksternal dan internal untuk mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan tantangan organisasi.

2. Dalam perencanaan strategis yang paling penting adalah berpikir individual dan diskusi kelompok.

3. Mempertimbangkan melembagakan kemampuan mereka untuk melakukan analisis periodik SWOC.

4. Tim perencanaan strategis seharusnya tidak terjebak dalam penilaian eksternal dan internal. Yang terpenting adalah mengambil tindakan sesegera mungkin untuk diidentifikasi dan tidak menutup peluang bagi pilihan strategis lainnya.

Daftar Acuan:

Bryson, John M. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 2004.

Bryson, John M. Creating and Implementing Your Strategic Plan: A Workbook for Public and Nonprofit Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 2005.